Motivation ist keine Chefsache – die Rahmenbedingungen schon

08:53:16 06.03.2018 geposted von Verkauf Schweiz, Stefano Farro um 08:53:16 06.03.2018
Motivation ist keine Chefsache –  die Rahmenbedingungen schon

von Jeroen David Kuijer:

Motivierte Mitarbeitende – wie kriege ich das hin?
Ist Motivation eine Frage der Führung? Der Kultur? Oder der Persönlichkeit? Einer Tatsache muss man sich bewusst sein: Mitarbeitende kann man nicht motivieren. Motivation bringt jeder Mitarbeitende mit – oder eben nicht. Jedoch hat Leadership einen essentiellen Einfluss auf die Motivation. Denken Sie an grosse Leader wie John F. Kennedy, Martin Luther King oder auch Mahatma Gandhi. Sie bewegten Menschen und Nationen mit ihren Visionen, schufen neue Rahmenbedingungen und liessen so auch andere Grosses bewirken.  Es sind genau diese Rahmenbedingungen, auf die es ankommt. Kennedy hat mit seiner historischen Rede: „Wir haben uns entschlossen zum Mond zu fliegen, …, nicht weil es leicht ist, weil es schwer ist,…“, das Umfeld so verändert, dass die Realisierung plötzlich möglich wurde. Als Leader soll es somit nicht Ihr Ziel sein, die Mitarbeitenden zu motivieren, sondern vielmehr sollten Sie die Voraussetzungen schaffen, welche den Mitarbeitenden ein motiviertes Arbeiten ermöglichen.

Der Einfluss der Kultur
Ein zentraler Faktor dieser Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation ist die Kultur. Sie definiert die Art und Weise der Zusammenarbeit, der Kommunikation, die Entscheidungsfreude und den Umgang mit den Mitarbeitenden. Jede Organisation verfügt über eine eigene Kultur, welche sich in den meisten Fällen unbewusst entwickelt. Neue Mitarbeitende übernehmen die Kultur von den langjährigen und werden so ein Teil davon. Was aber, wenn die gelebte Kultur nicht dem Wunschzustand entspricht? Häufig manifestiert sich dies in mangelndem Teamwork, in nicht durchgängiger Kommunikation und der nicht optimalen Art und Weise, wie Führungsmitglieder mit ihren Mitarbeitenden oder Mitarbeitende mit ihren Kunden umgehen.
 
Wenn also die Ist-Situation geändert werden soll, reagiert das Management meist mit einer Kulturoffensive. Es werden Werte, Leitbilder und Verhaltensgrundsätze definiert - das alles sind wichtige Schritte in Richtung Soll-Kultur. Leider sieht man aber immer wieder, dass nach einer engagierten Startphase keine weiteren Schritte und somit kaum noch Investitionen in die Kultur getätigt werden. In solchen Fällen bleiben die gewünschten Veränderungen aus, da die Soll-Kultur nicht verankert wird. Aber warum ist das so?

Veränderung braucht Zeit – und Vorbilder
An der Kultur zu arbeiten ist aufwendig und die Veränderung braucht Zeit. Wichtig dabei ist der Top-Down-Ansatz. Das Management muss also zu 100 % dahinterstehen. „Wasser predigen und Wein trinken?“, geht nicht. Wenn das Management Werte definiert, sich aber selber nicht daran hält, warum sollten es dann die Mitarbeitenden tun? Die gewollten Werte müssen demnach als erstes von den Führungskräften verinnerlicht werden. Indem diese das gewünschte Verhalten und die Ziel-Kultur täglich vorleben, üben sie den grösstmöglichen Einfluss auf die Mitarbeitenden aus.

In diesem Kontext lohnt es sicher auch mal darüber nachzudenken, was gute Führung ausmacht. Ein Vorgesetzter, der mit gutem Beispiel vorangeht oder ein Verwalter von Ressourcen? Idealerweise – so sehe ich das – fungiert der Vorgesetzte als Coach und Unterstützer. Bei Hindernissen soll er Türen öffnen oder die richtigen Kontakte weitergeben. Bei Veränderungen für Orientierung sorgen. Gute Führung heisst auch, dass häufig nicht der Weg vorgegeben wird. Vielmehr sollte man den Mitarbeitenden Leitplanken setzen und ihnen helfen sich optimal darin zu bewegen. Dies sollte natürlich auf allen Führungsebenen praktiziert werden. Hier kann eine externe Begleitung unterstützen. Denn, auch wenn das Wissen und die Fähigkeiten in einer Organisation meist vorhanden sind, stehen der Zeitfaktor und das drängende Tagesgeschäft häufig im Weg.

Zwei Tipps aus der Praxis
Folgende Tipps können Ihnen dabei helfen, eine Kulturveränderung erfolgreich voran zu treiben.

Setzten Sie Ziele immer entlang der Werte, für Mitarbeitende sowie für das Management. Anschliessend kommt wieder der Coaching-Ansatz zum Tragen. Das heisst, Sie unterstützen die Mitarbeitenden indem Sie sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen stimmen.
 
Arbeiten Sie mit Stories und planen Sie Aktivitäten langfristig. Es soll nicht das Ziel sein in den ersten Wochen eine grosse Anzahl Aktivitäten zu generieren. Auf der einen Seite kann das die Organisation überfordern, es gibt ja noch das Tagesgeschäft, und auf der anderen Seite wird das Feuer auf diese Weise schnell ausbrennen. Setzen Sie also ein Projekt mit geplanten Aktivitäten über ein oder zwei Jahre an. Involvieren Sie dabei vor allem initiative Mitarbeitende „Kulturtreiber“ und achten Sie darauf, dass aus möglichst vielen Abteilungen und Hierarchiestufen Leute vertreten sind. Auf diese Weise haben Sie wiederum auf allen Stufen und in allen Gebieten Kulturbeauftragte, die sich mit dem Thema identifizieren und sich dafür einsetzen. Und wer weiss, gewisse Aktivitäten lassen sich sogar für Marketingzwecke nutzen.

Consulting unterstützt
Wenn es darum geht einen Kulturwandel einzuleiten, ist eine externe Begleitung in Form von vorbereitenden Arbeiten oder Moderationen sicher sinnvoll. Die Definition der Werte sowie der davon abgeleiteten Führungs- und Verhaltensgrundsätze ist jedoch Sache der Organisation selbst. Ein externer Berater kann das Coaching auf diesem Weg übernehmen und ihn so etwas ebnen. Es wäre jedoch falsch, wenn eine externe Person Werte und Leitbild definieren würde. Vielmehr sollen die Verantwortlichen die Themen intensiv diskutieren, denn der ganze Weg zur Definition ist für die Unternehmung sehr wertvoll – nur so kann ein gemeinsames Grundverständnis geschaffen werden. Eine ausführliche Erklärung zu diesem Thema finden Sie in einem meiner Youtube Videos unter „Unternehmensführung mit Jerry“.

Jeroen David Kuijer, Kuijer Consulting